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步入“十四五”中期，很多企業(yè)感慨環(huán)保行業(yè)的生意越來越難做了，傳統(tǒng)領(lǐng)域的發(fā)展早已失去了“十二五”、“十三五”那時的生機(jī)和令人振奮，新機(jī)會的減少和競爭的日益激烈使許多環(huán)保企業(yè)都開始思考這樣兩個問題——怎樣從手里的項目擠出更多利潤，能否開辟一條新賽道開啟第二增長曲線？
這兩個問題都是事關(guān)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的核心問題，可以預(yù)見的是，如果企業(yè)不能保證手里的項目持續(xù)盈利，填補(bǔ)虧空的窟窿將會消耗企業(yè)的大部分精力，第二增長曲線的培育將更加無從談起，企業(yè)勢必會走上一條衰退乃至消亡的道路。
然而，提升盈利能力的方法有許多，為何我們重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)流程能力呢？他山之石，可以攻玉，行業(yè)內(nèi)外的眾多領(lǐng)先實(shí)踐表明，流程能力對企業(yè)的運(yùn)營能力起到了決定性作用，正是因為重視企業(yè)內(nèi)部流程體系的建設(shè)和持續(xù)優(yōu)化，帶來了這些企業(yè)的勃勃生機(jī)和基業(yè)長青。毫無疑問，向流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型是國內(nèi)環(huán)保企業(yè)活在當(dāng)下、贏得下一個十年的重要機(jī)會。
辰于曾作為第三方協(xié)助國內(nèi)外數(shù)家領(lǐng)先的環(huán)保企業(yè)開展核心業(yè)務(wù)流、管理流的全面梳理、建設(shè)和優(yōu)化工作，并以此為基礎(chǔ)協(xié)助開展精細(xì)化、規(guī)范化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本系列文章將從“為什么、是什么、怎么做”三個方面展開我們對打造流程環(huán)保企業(yè)的深入理解與切身體會。
下一個十年是運(yùn)營為王、效率為王的時代
站在“十四五”中期，環(huán)保行業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)發(fā)生，經(jīng)歷過上一個十年的人或許會感慨萬千。“十三五”時期，環(huán)保行業(yè)的主要口號是“跑馬圈地”、“高歌猛進(jìn)”、“遍地開花”，行業(yè)需求快速釋放，一批環(huán)保企業(yè)在這個階段迅速擴(kuò)大規(guī)模，投資工程建設(shè)的火熱掩蓋了項目運(yùn)營的諸多問題。與之形成鮮明對比的是，“十四五”在疫情中到來，環(huán)保行業(yè)許多細(xì)分領(lǐng)域的新增投資開始下滑，潮水正在退去，行業(yè)與企業(yè)的三大變化正拉開帷幕。
項目的變化：從投資到運(yùn)營
大部分環(huán)保細(xì)分領(lǐng)域都是“重資產(chǎn)”模式，項目不可避免會經(jīng)過投資、建設(shè)和運(yùn)營三個時期。根據(jù)辰于測算，2020年我國環(huán)保行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了投資規(guī)模的頂峰，“十四五”以及“十五五”期間，投資規(guī)模將持續(xù)走下坡路(見圖 1)，而且這其中新建帶來的投資所占的比例也在持續(xù)降低，直到大多數(shù)投資都是來自于對既有固定資產(chǎn)設(shè)施的維護(hù)與更新。二十大“生態(tài)環(huán)境保護(hù)發(fā)生歷史性、轉(zhuǎn)折性、全局性變化”的表述也說明了這一點(diǎn)，很多該建的已經(jīng)建了，剩下的以硬骨頭為主。
以固廢為主業(yè)的環(huán)保企業(yè)感受會更加強(qiáng)烈，在“十三五”中后期，不少企業(yè)迎來了每年投資待建、在建項目數(shù)量達(dá)到頂峰的時刻，水務(wù)為主業(yè)的環(huán)保企業(yè)的這個頂峰期會更早一些。彼時企業(yè)上下投資拓展和工程建設(shè)的團(tuán)隊是絕對主力，企業(yè)面臨著項目管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的苦惱。而到如今，恐怕許多企業(yè)工程管理團(tuán)隊已經(jīng)開始閑下來，投資拓展隊伍也在精簡，反倒是運(yùn)營管理的團(tuán)隊越長越大，動輒達(dá)到幾十人的規(guī)模。從數(shù)據(jù)上看，環(huán)保上市企業(yè)20強(qiáng)的非流動資產(chǎn)增長率在2019年達(dá)到27.6%以后開始大幅下降，2021年僅增長了5.2%(見圖 2)?？客顿Y拉動的收入規(guī)模增長在“十四五”恐將難以為繼，把項目運(yùn)營好已經(jīng)成為企業(yè)的核心話題。
競爭的變化：從增量到存量
新增市場的萎縮并不代表行業(yè)的競爭態(tài)勢趨于穩(wěn)定，當(dāng)增量市場落幕時，存量市場的競爭才剛剛開始。
目前環(huán)保行業(yè)的主要競爭者包括這樣幾類：一是全國性環(huán)保國企，二是地方性環(huán)保集團(tuán)，三是部分新入局的央企，四是全國性環(huán)保民企，五是地方小型國企和民企。“十三五”中后期，數(shù)家大型環(huán)保民企因為過去幾年激進(jìn)的投資策略遇上了資金鏈風(fēng)險，為了活下去不得不“委身”國企，轉(zhuǎn)身一變成為了國企陣營，目前大型環(huán)保民企的陣營已經(jīng)大幅削弱?？梢詳喽?，未來存量市場的競爭將主要在前三類企業(yè)中展開，第五類企業(yè)基本會成為被“蠶食”的對象。
存量市場的競爭方式可以分為三種，第一種是最常見的并購，第二種是依靠穩(wěn)定的客戶關(guān)系，開發(fā)客戶多領(lǐng)域需求，第三種是依靠國資管理體系直接劃撥資產(chǎn)。
國際上許多環(huán)保巨頭的第二增長曲線都是依靠外延式并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速增長，當(dāng)行業(yè)整體處于波谷時，也許就是企業(yè)并購最好的出手時機(jī)。但要想大舉并購，光有“鈔能力”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要具備一流的運(yùn)營水平，接得住并購來的項目，這才是敢于并購并最終成功的真正底氣。
深挖客戶需求是許多大型國企和央企都在使用的手法，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)大多橫跨水、固、氣、能多個領(lǐng)域，擔(dān)當(dāng)“城市大管家”角色，為城市提供一體化整體服務(wù)。但不難發(fā)現(xiàn)，很多地方政府并不是十分放心的將一個城市的水、固、氣、能全部交由一家企業(yè)打理。盡管效率可能最高、成本可能最低，但深耕客戶需求的路并不好走，尤其是政府客戶。
近幾年出現(xiàn)的第三類競爭目前最為引人關(guān)注。以各省紛紛組建成立省級環(huán)保企業(yè)為起點(diǎn)，這些省級環(huán)保企業(yè)在短短幾個月的時間內(nèi)通過資產(chǎn)的劃轉(zhuǎn)合并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的爆炸式增長，并借力資本平臺對那些全國性大型環(huán)保民企收歸門下。這些省級環(huán)保企業(yè)未來將有可能對競爭格局產(chǎn)生舉足輕重的影響。
毫無疑問，存量市場的競爭將更加考驗企業(yè)的運(yùn)營能力與精細(xì)化管理能力，即使企業(yè)有能力吃下去，企業(yè)能保證能夠消化好嗎？
戰(zhàn)略的變化：從高增長到高質(zhì)量
與增速放緩一起到來的，是企業(yè)的盈利水平也在持續(xù)下滑，從數(shù)據(jù)上看，最近5年環(huán)保上市企業(yè)20強(qiáng)的凈利潤率在持續(xù)下滑，并且排名越靠后凈利潤率越低(見圖 3)。
對41家環(huán)保上市企業(yè)近期發(fā)布的2022年業(yè)績預(yù)告進(jìn)行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有10家企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績同比正增長，6家企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績扭虧為盈，剩余25家業(yè)績同比下滑或持續(xù)虧損，業(yè)績承壓的企業(yè)比例達(dá)到60%以上。盡管很多企業(yè)都把原因歸結(jié)到新冠疫情上，但隨著疫情的結(jié)束，業(yè)績會快速回升嗎？答案很可能是否定的。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、財政困境的加劇，高質(zhì)量發(fā)展主旋律逐步取代高速增長，環(huán)保企業(yè)在高速發(fā)展時期落下的運(yùn)營課終究要補(bǔ)上，業(yè)績的壓力恐怕還將持續(xù)數(shù)年時間。
在嚴(yán)峻的盈利壓力下，環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略重心正在發(fā)生變化，高質(zhì)量發(fā)展的主旋律在環(huán)保行業(yè)流行開來，節(jié)流增效等一系列戰(zhàn)略動作變得常見。實(shí)際上，2022年以來，過去最令人關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，包括騰訊、京東、阿里巴巴等多個互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在積極降本增效，壓縮營銷開支、減少經(jīng)營成本，想方設(shè)法提高經(jīng)營效率。盡管大多數(shù)全國性的環(huán)保企業(yè)都是國資背景，對外界發(fā)出的節(jié)流增效的聲音沒有那么強(qiáng)，但實(shí)際上已經(jīng)有不少企業(yè)在內(nèi)部開始這些工作。
以流程能力為切入使運(yùn)營能力得到質(zhì)的提升
為何要談流程能力而不是運(yùn)營能力
運(yùn)營為王的時代，企業(yè)最主要的目標(biāo)是提高運(yùn)營能力，但運(yùn)營是一個很模糊的概念，項目公司的生產(chǎn)經(jīng)營是運(yùn)營，對項目公司的管理也是運(yùn)營，集團(tuán)公司的整體運(yùn)轉(zhuǎn)還是運(yùn)營。另外，當(dāng)我們在說運(yùn)營能力的時候，往往都是使用一些財務(wù)上的結(jié)果指標(biāo)來進(jìn)行衡量，運(yùn)營的好就是指盈利能力強(qiáng)，運(yùn)營不好就是盈利能力弱。這導(dǎo)致企業(yè)以運(yùn)營能力提升為階段性目標(biāo)時，很難找到一個明確的突破口或切入點(diǎn)，因為所有工作都可以解釋成是為了提升運(yùn)營能力而努力，最終回過頭看會發(fā)現(xiàn)，好像運(yùn)營能力有了一些提升，又好像沒有什么變化。
流程能力與運(yùn)營能力的最終導(dǎo)向是相同的，但當(dāng)我們在談流程的時候，我們所思考的對象已經(jīng)成為了更加具體的目標(biāo)。這其中最主要的區(qū)別就是流程能力更關(guān)注過程，包括過程的效率、過程的質(zhì)量，流程是企業(yè)里每個員工每天都會接觸的東西，員工對于流程所存在的問題有著十分直接的認(rèn)識。提升流程能力給予了企業(yè)一個更易執(zhí)行、易落地生效的切入點(diǎn)，這一點(diǎn)對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功恰恰是非常關(guān)鍵的。
改善流程能力是運(yùn)營提升的治本之策
以流程能力作為切入點(diǎn)來提升企業(yè)的運(yùn)營效率還有一個很重要的原因，那就是流程能力的提升對于運(yùn)營提升是治本之策，流程能力從根本上決定了運(yùn)營能力的高低。
從財務(wù)的角度去看，提升運(yùn)營能力無非就是兩個途徑，一是降低成本，二是提高效率。這也是為何原材料采購、管理費(fèi)用和人工成本歷來都是需要控制的重要項目，作為內(nèi)部成本管理來說，這幾個成本顯而易見，許多降本增效的方法也針對這些點(diǎn)尋找突破，比如削減原材料成本，尋找可替代品，裁員減少人工成本。
但是除了這些顯而易見的成本，一些看不見的成本或許更值得關(guān)注，例如效率成本，舉一個簡單的例子，某企業(yè)內(nèi)部員工出差報銷的效率很低，要很多領(lǐng)導(dǎo)簽字，財務(wù)報銷要等到兩三個月后，導(dǎo)致員工外出拓展市場的意愿不強(qiáng)，離職率很高，市場拓展團(tuán)隊不穩(wěn)定，直接影響企業(yè)市場拓展的成功率，這樣的隱性成本是看不見的，但卻實(shí)實(shí)在在對企業(yè)的最終財務(wù)結(jié)果產(chǎn)生消極影響。
流程決定了在企業(yè)內(nèi)部一項工作是如何完成的，如果流程確定了，那么相對應(yīng)的成本其實(shí)已經(jīng)相對確定了下來——如果流程很復(fù)雜、低效，無論如何優(yōu)化，都不可能取得質(zhì)的突破。流程層面的優(yōu)化是更加治本的方法，這也是為何像華為這樣的企業(yè)在持續(xù)進(jìn)行流程再造的原因，克服“大企業(yè)病”就是要從根源上減少對效率和時間的浪費(fèi)。
環(huán)保企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)型潛力巨大
不得不說，企業(yè)開展運(yùn)營提升的工作是有代價的，這項工作的投入產(chǎn)出比需要我們重點(diǎn)關(guān)注。令人欣喜的是，根據(jù)辰于與數(shù)家環(huán)保企業(yè)合作的結(jié)果看，把力氣花在流程能力提升上大有可為，環(huán)保企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)型的潛力很大。
原因很簡單也很直白，即使全國性領(lǐng)先環(huán)保企業(yè)，大多數(shù)的流程能力都只是剛過及格線(見圖 4)。一方面，許多環(huán)保企業(yè)在項目制統(tǒng)抓直管的管理體系下，業(yè)務(wù)的管理思路向來都是以管控為主，以防范為主，各種決策、審批的程序冗長而低效；另一方面，很多環(huán)保企業(yè)過去幾年業(yè)務(wù)快速增長，外部市場尚且自顧不暇，根本沒有時間來開展運(yùn)營、管理的全面梳理和優(yōu)化，各種突發(fā)的、疑難雜癥的、沒有先例的事情已經(jīng)擠占了企業(yè)管理的大部分精力。
更具體的，在辰于廣泛的流程項目咨詢服務(wù)中，我們總結(jié)了目前環(huán)保企業(yè)在流程上出現(xiàn)的幾類通?。?br />
出發(fā)點(diǎn)的問題：流程多數(shù)基于管控或者不信任的前提
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)環(huán)保企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門與職能部門相比，業(yè)務(wù)部門對流程的不滿意度更高，這是因為許多業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是基于對業(yè)務(wù)的管控，業(yè)務(wù)部門在一個流程上要花很多力氣推動多個職能部門配合。另外，我們經(jīng)常會看到一個現(xiàn)象，為了防止個別情況的出現(xiàn)而給所有的流程都加上了額外的審核環(huán)節(jié)，然而隨著時間的推移，額外的審核環(huán)節(jié)逐漸成為走過場，白白浪費(fèi)時間精力。在流程上，環(huán)保企業(yè)善于做加法卻不善于做減法，做減法好像意味著錯誤的政治立場，是在為風(fēng)險開口子，這種觀念需要改一改了。
不清晰的問題：流程設(shè)計不清晰加劇了部門墻
部門之間“隔離墻高聳”的問題司空見慣，流程本應(yīng)當(dāng)是破除部門墻的有力工具，但一旦流程定義不清晰，帶來的問題比沒有流程還要嚴(yán)重。不清晰的情況一種是對同一事項沒有統(tǒng)一認(rèn)知，比如技改這件事，有的部門認(rèn)為這是投資事項，必須走投資流程，有的部門認(rèn)為不算做投資，應(yīng)當(dāng)走另外的流程，部門之間各執(zhí)一詞，就算有流程也走不下去，事情不可能得到迅速的處理。還有較常見的情況是許多部門會審、審核、審批的環(huán)節(jié)，沒有清晰的界定每個部門審核的內(nèi)容是哪些、有什么標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致多個部門重復(fù)審核，還有可能因為審核標(biāo)準(zhǔn)不一致帶來的沖突，本該多個部門合作處理的事項變成了每個部門對這件事情挑刺、撇責(zé)任。
缺標(biāo)準(zhǔn)的問題：流程設(shè)計沒有遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和語言
流程也是一門語言，在同一種語言規(guī)則下，企業(yè)上下對同一個流程應(yīng)當(dāng)有同樣的認(rèn)知，才能確保流程按照設(shè)計的思路順暢運(yùn)行。但是許多企業(yè)忽視了這一點(diǎn)。比如會審這種環(huán)節(jié)，可能有的部門認(rèn)為，只要有一個會審的部門不通過，流程就不通過，有的部門則認(rèn)為，會審的各部門都沒有決策權(quán)，會審意見匯總后，由下一個環(huán)節(jié)進(jìn)行決策。缺少了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和語言，流程的執(zhí)行就會有所偏離，帶來混亂。
信息化的問題：IT對流程的支持還處于“幼兒園水平”
通過引入IT系統(tǒng)提高流程的信息化水平，對于流程的效率、錯誤率降低等很多方面都有很好的作用，但是許多環(huán)保企業(yè)自身IT力量不足，對IT的重視也不足，從外面引進(jìn)的IT系統(tǒng)不能適應(yīng)自身使用的一些需求，導(dǎo)致IT系統(tǒng)在用過一段時間后就吃灰了。目前沒有OA系統(tǒng)的大型環(huán)保企業(yè)應(yīng)當(dāng)不多了，但很少有員工不吐槽OA系統(tǒng)難用的情況，IT將系統(tǒng)變成了對人的束縛，而不是讓人成為流程的主人，真正是本末倒置了。
好在這些都不是“病入膏肓”的問題，挑戰(zhàn)同時也意味著機(jī)遇，問題越多，潛力也就越大，很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一輪甚至兩輪的增長，我們相信企業(yè)能夠獲得階段性的成功不是偶然，流程能力的提升對企業(yè)是錦上添花，是跨入下一輪增長的墊腳石。
時不我待，向流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型還需盡快行動
流程環(huán)保企業(yè)，就是當(dāng)企業(yè)的流程能力達(dá)到一定程度時，流程工具成為了驅(qū)動企業(yè)在業(yè)務(wù)、組織、管理等方面快捷響應(yīng)市場變化的主引擎，流程帶動著企業(yè)上上下下奔著戰(zhàn)略目標(biāo)、奔著服務(wù)客戶、奔著降本增效轉(zhuǎn)動起來。這與華為的流程型組織概念是比較類似的。
對于當(dāng)下環(huán)保企業(yè)而言，變與不變是一個生存的問題，向流程環(huán)保企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個讓企業(yè)贏得下一個十年的機(jī)遇，是時候行動起來了。
流程能力的提升不是一日之功
需要強(qiáng)調(diào)的是，轉(zhuǎn)型是循序漸進(jìn)的，不可能一蹴而就，企業(yè)要做好充足準(zhǔn)備。流程建設(shè)優(yōu)化的工作是“細(xì)活、難活、大活”，需要充足的資源、時間來打磨。
流程能力的提升是一個“細(xì)活”?？梢哉f，在辰于為大多數(shù)環(huán)保企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與流程體系建設(shè)的工作中，這些工作都是非常細(xì)致的，我們需要自下而上、自上而下、由外及里、由里及外的進(jìn)行多次梳理，要找到核心的業(yè)務(wù)流，在核心業(yè)務(wù)流的基礎(chǔ)上進(jìn)行一步步拆解、細(xì)化，直到將整個為客戶服務(wù)的過程拆解為一個個具體的任務(wù)，明確每一個任務(wù)的輸入輸出與標(biāo)準(zhǔn)。例如，在污水、垃圾焚燒等項目全周期上我們梳理的流程節(jié)點(diǎn)高達(dá)100多個(見圖 5)，每一個節(jié)點(diǎn)都有明確的輸入、輸出、標(biāo)準(zhǔn)、模板，在足夠細(xì)致的工作下，每一項工作才能有條不紊的進(jìn)行下去。
流程能力的提升是一個“難活”。流程與責(zé)權(quán)是交織在一起的，任正非曾在一次訪談時說到：權(quán)力要放進(jìn)流程中，流程才有權(quán)力，最高領(lǐng)袖沒有權(quán)力，最高領(lǐng)袖只能建規(guī)則。對流程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化的時候，必然會觸碰許多人的既有權(quán)力和利益，更會打破一些人的慣性，這意味著阻力可能會很多，而且來自方方面面。
流程能力的提升是一個“大活”。流程提升不是做一套方案就完事了，在辰于過去的服務(wù)項目中，方案設(shè)計的內(nèi)容可能只占整個工作不到一半的時間，更多時間用于調(diào)動多個部門、IT、管理層多方的力量，最終將方案落到員工的實(shí)際工作要求中，落到授權(quán)體系上，落到業(yè)務(wù)與管理信息系統(tǒng)上，企業(yè)上上下下都要動起來，轉(zhuǎn)起來。
部分環(huán)保企業(yè)已經(jīng)走在前列
辰于至今已經(jīng)協(xié)助過數(shù)家領(lǐng)先的全國性環(huán)保企業(yè)開展流程上的工作，無論是管理方面或業(yè)務(wù)方面的流程梳理，我們都致力于協(xié)助企業(yè)建立起端到端、高效的流程體系。與客戶最高管理者溝通的過程中，我們發(fā)現(xiàn)頭部環(huán)保企業(yè)其實(shí)都有很強(qiáng)的憂患意識，企業(yè)的下一個發(fā)展機(jī)會在哪里、企業(yè)現(xiàn)有的問題應(yīng)該如何解決是每一個有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)者都在長期思考的問題。流程能力作為環(huán)保企業(yè)的重要“內(nèi)功”，以流程為切入點(diǎn)，全面提升企業(yè)的運(yùn)營能力，推動企業(yè)的精細(xì)化、規(guī)范化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路，越早趟過這條河，就能越早踏上再發(fā)展的道路。
原標(biāo)題：打造流程環(huán)保企業(yè)，制勝運(yùn)營為王時代(一)：為什么？
